文教大学国際学部では、2016年度より、チームビルディングプログラムを活用して、学生ファシリテーターの育成や新入生の大学適応をスムーズにする試みが行われています。プログラムの体験によって先輩学生がゼミなどでリーダーシップを発揮したり、新入生の仲間づくりや教員とのコミュニケーションが活発になったりするなど、よい変化も見られているそうです。一方で、この取り組みを一貫してご覧になっている菅原周一先生（国際学部 国際観光学科 教授）は、学生ファシリテーターの志願者不足や、学生への成長機会の提供の不公平さといった課題も感じておられるようです。学生・教員が一体となって大学の成長の循環をつくるには、どのような課題を、どのようにして解決していけばよいのか、意見を交換してみました。
――よい点ばかり聞いてきましたが、課題を感じていることはありませんか？
菅原先生 リーダー研修に参加した学生は変化や成長が見られていいなと思うのですが、参加学生にとどまらず、なんとか他の学生にもその良さを広めていきたいのですが、それがなかなか難しくて。リーダー研修に参加した人は成長機会が得られるけれど、それ以外の学生の成長機会をどうするのか。予算を割いているので、参加した人はその恩恵を得られますが、参加していない人は成長の機会が得られていないということは若干気になっています。手を挙げたら成長できるチャンスを与えられるのですが、お金の面でいえば平等不平等はあるし、限られた人数の枠を増やせばもっと成長できるのではないでしょうか。
――なるほど、資源配分の観点からのご指摘ですね。
菅原先生 また、研修を受けて、新入生をうまくリードする役割を果たすことができたとしても、その後に継続教育をしているわけではないので、そこで終わってしまう。継続できるプログラムを提供してあげるともっと伸びるのではないかとも感じています。
それから、リーダー学生の募集も大変です。新入生交流会後のアンケートでは、「来年は自分が研修に参加してリーダー学生になりたい」という声が多いのに、1年経って募ると激減するんです。なぜなんでしょうね？今年も26名集めるのに四苦八苦して、結局、千葉先生や私のゼミ生などに声をかけて、「やりたいと言っていたよね」と頼み込むようなケースもありました。最近の学生は友達との遊びやアルバイトで忙しいですが、リーダー学生の活動にはボランティアの要素も大きいですから。研修にかける拘束時間の長さなど、時間的な制約もネックになっているのかもしれません。
――先日、千葉先生にもお話ししたのですが、ある大学ではリーダー研修自体をPBLの授業として行い、単位を与えるようにしているケースもあります。今の学生はアルバイトでまあまあいい給料をもらうので、大学イベントのアルバイトはそれほど旨味のあるものでもないんですよね。ところが面白いことに「単位を取れる」というと急に集まるんです。
菅原先生 ほほう、それは面白いアイデアですね。確かにそれは一つの手かもしれません。
――当初は単位目当てで参加していた学生たちのチームビルディングが進むと、「新入生のためにがんばりたい。新入生に喜んでもらえて、自分の力を高めることができて、そのうえ単位まで取れる」というスタンスに変化するんです。これを10年以上にわたって続けているので、今では先輩が新入生を導く構造が、その大学の伝統と文化になっています。我々がお手伝いしている大学の組織開発やチームビルディングというものは、ある種、風土づくりの側面も担っているのではないかと感じています。
菅原先生 企業であれば組織には与えられた目標があり、その目標達成のために組織内の関係性をいかに強化していくのかが重要ということはなんとなくイメージできるのですが、そうしたことを新入生にどこまで期待できるのか今一つイメージがつきません。学生一人ひとりの目標も明確ではないので、そういう点については少々悩ましいですね。
逆に大学の教員間の組織としての改善の余地はかなりあると思っているんです。大学というものは、個人商店の集まりのようなもので、隣の先生が何の研究をやっているのかわからなければ興味もないという方が多いのです。そうはいっても、大学には大学の目的もあるし、学部には学部の目的がある。そういう面においては、実は大学も企業の組織として類似しています。大学としては先生同士の関係性や相互性みたいなものは変えていく必要があると感じています。本学の場合はそれが弱い組織になっているので、強くすることが大学の競争力をあげることにもつながると考えています。
――おっしゃるとおりだと思います。理事としてのお立場からも、大学の組織のあり方に課題を感じていらっしゃるんですね。
菅原先生 今まであまりその部分のお話をさせていただいたことがなかったのかもしれませんが、ラーニングバリューさんはそういう側面にもいろいろな道具をお持ちなのではないかと思っています。
――面白いもので、一体感があるファカルティとか、先生方のコミュニケーションがすごく円滑なファカルティでは退学者が少ないという傾向もありますので、すべてつながっていると思います。
菅原先生 そうなると、入学生のレベルも上がっていき、質の高い学生を集めることができるのではないでしょうか。
――それは、入学者の情報を先生間でどれくらい共有しているかにも影響されるかもしれませんね。ですが、先生のチームビルディングは難しいので…。
菅原先生 すごく難しいと思います。最初から個人商店の集合体のような環境で育っているので。こういうことをやろうといっても、大多数の先生の反対に合うなとわかっているんです。ただ、経営側としてはそういうことを少しずつやっていかないと生き残れないと思っています。
――おそらく、教員の組織の活性化に取り組んだ大学が生き残るのだと思います。また、組織開発では人と人との関係性に働きかけることになるので、そういうことを学内の中心となって進める先生も必要になります。今後は、そういうキャリアを持つ先生がどこの大学でも求められるようになっていくと思います。
ある大学の事例を紹介させていただいてもいいでしょうか。１学年400名程度の医療系・教育系の５学科を有する小規模大学ですが、そこでは学科をシャッフルした40名前後のクラスを作り、アクティブ・ラーニング形式の初年次教育を行っています。しかも、ユニークなのは、違う学科の先生が2人ペアになって授業のファシリテーションを行うという点です。ただ、いきなり先生にやってくれと言っても、グループワークが不得意な先生もおられます。そこで、最初の4週間はチームビルディングの要素を取り入れたプログラムを弊社から提供して、簡単なFDでそのプログラムの扱い方もレクチャーして、4週間授業のファシリテーションをすることでチームビルディングのコツをつかんでもらうんです。それによって、先生方のコミュニケーションがすごく円滑になるし、学生のチームビルディングも進んで、その後の授業にもしっかりついてきてくれるようになります。これは初年次教育の活性化を目的としてチームビルディングプログラムを取り入れつつ、実は教員のチームビルディングにもつなげているいうケースです。
菅原先生 それは面白いですね。とにかく、教員は意識改革していかないと、全然進歩がないので、何もできないんですよね。こんなこというと他の教員に怒られちゃいますが…
――菅原先生は長いこと企業にいらっしゃったので、ずっと個室文化で育ってこられた先生方とは違う視点をお持ちなんでしょうね。
菅原先生 特に国際学部は、専門分野がバラバラの教員が集まっています。例えば、経営学部なら経営に関する専門家が集まっていて割と近いことを研究しているのでしょうが、うちでは隣の先生が何をしている人かまったく知りません。論文を読んでも何について書かれているのかよくわからないという感じです。そういうところを組織的に強化するのはすごく難しいかもしれませんが、それをやることが大学の強化にもつながるし、学生に対する教育の質の管理にもなるのではないでしょうか。
――どうやら、そういうことは若い先生も感じておられるようです。先日、久保庭先生に取材をした時にもそういう話になり「先生同士がもっとコミュニケーションをとっていかないといけない」とおっしゃっていました。
菅原先生 若い先生のほうが真っ白で凝り固まってないのでそう思われるのかもしれませんが、既得権もっている先生は自分の領域以外のことはやりたがらないので。
――なかなか手強いとは思いますが、教員組織を活性化させるための具体的なアイデアは何かお持ちですか？
菅原先生 現時点ではまったくありません。もしなにかやるとすれば、それこそラーニングバリューさんに知恵をお借りして、まずはできそうなことを提案していただく、というのが手っ取り早そうな気がしています。
――ありがとうございます。私たちもよい提案ができるように努力します。
※肩書・掲載内容は取材当時（2024年3月）のものです。
菅原先生は、課題について考えられ、その課題解決の方法を実践されて手ごたえを感じられると、次はその効果を広げていくには？と考えておられました。やはり組織全体を考えておられるなぁ、と感じました。
最初は新入生交流会の効果に課題を感じておられました（＝一部が仲良くなるには効果的だが、新入生間の関係性をもっと広げるには？）。それに対してチームビルディングプログラムの導入で、新入生間の関係性の変化にアプローチすることができ、1年のスタートの雰囲気を変えることができていると実感されていらっしゃいました。それは先生方にも伝わっていて、1年次のゼミの活性化にも繋がっているようでした。
すると次は、学生ファシリテーターを務めてくれる先輩学生への波及の課題が出てきました。学生ファシリテーターを務めるとすごく成長できるのに、参加希望者がまだまだ少ない、と言う課題です。そこからさらに教員間の関係性の課題も出てきました。これはどこの大学でもよくお聞きする課題です。
こうして並べてみると、どうやらすべての課題は人と人の関係性の課題につながっているようにも感じます。岸見一郎先生の「嫌われる勇気」の中で、アドラーは「全ての悩みは対人関係の悩みである」と言ったと書かれてありましたが、組織の悩みも共通するのかもしれません。チームビルディングはその課題解決のための一つの有効な方法であると言えるのではないでしょうか。
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